主题：台湾中小企业竞争力从何而来

不久前，应台北世贸中心之邀，大陆媒体代表团赴台参访。短短三五天，笔者随团参访了十数家台湾企业，称得上是一次密集的“台湾中小企业印象之旅”。
媒体代表团先后走访了多家获“台湾精品”或“优良品牌”的企业，包括法兰瓷、微星科技、英华达、鲜芋仙、六星集、白木屋、欧都纳、力伽、康那香、太平洋自行车等。这些公司所涉行业五花八门，而一个共同特征是“小而亮”，可谓台湾中小企业中的典型代表。

工作关系，笔者长期关注中国中小企业的发展问题，因而此番台岛之旅虽有走马观花之憾但也算不虚此行。笔者之前好奇的是，面积仅为3.6万平方公里的台湾，何以被称之为“中小企业天堂”？几天行程下来，心中的疑惑得到了部分答案。

据了解，中小企业运用独特生产经营之道，很早以前就已经占据了台岛经济的半壁江山。台湾《2008中小企业白皮书》统计称，全台中小企业有1237000家，其中八成为服务业。
在笔者看来，宏观层面而言，台湾中小企业的竞争力来自对全球经济趋势的正确把握和与之配合的成功转型。换句话说，恰当实施战略升级和转型是台湾中小企业得以生存发展的关键。

台湾的中小企业发端于20世纪30年代。上世纪四十年代中期以后，台湾当局把日本人遗留下来的各种小规模零星企业标售给私人。短短20年后的50年代末，中小企业创造的产值已经约占生产总值40%以上。20世纪60年代起，台湾中小企业利用岛内的廉价劳动力发展劳动密集型产品和出口导向产业并获得成功，逐渐进入出口导向时期。从80年代中期起，他们则初步完成了中小企业的自由发展和国际化和制度化。
通过几十年来参与国际经贸竞争，使台湾中小企业在产销组织、策略布局、分工整合等方面不断优化，形成了在不同时代、不同贸易环境下具有不同特色的生产模式。

我们说，一种发展模式不是万能的，最终会由于外部经济形势的变化而面临转型和退出的局面，台湾也不例外。
上世纪80年代中期以后，台湾以传统劳动密集型产品为主的中小企业遇到了来自周边强有力的竞争，他们并没有死守传统的劳动密集型产业，最终于90年代中期基本上实现了升级转型。
笔者所参访的企业，既有传统的餐饮服务业如鲜芋仙、白木屋和六星集等，更有可归纳为发展模式转型后的新企业群如法兰瓷、微星科技和英华达、欧都纳等。
就后者而言，他们融入全球化进程中的几个关键节点或许值得大陆同类企业借鉴：即从OEM和ODM最终到自主品牌。
大陆企业对OEM并不陌生，来料加工然后再进行出口的模式正是沿海地区中小企业以往发展的常态。而如何从OEM过渡到ODM进而最终获得自有品牌则是需要深刻思考的问题。

在交流中，一些台湾企业负责人强调，当外国的产品进来以后，台湾的设计人员慢慢觉得总有一些地方可以加以修改，这时产品的设计就融入了台湾设计人才的智慧，也就是ODM。这或许也是不久后真正拥有自主品牌的重要过渡阶段。因为它要求企业不仅仅具备生产加工能力，更需要很强的设计研发能力。纵观微星科技和英华达、太平洋、康那香等企业的发展史，他们都是经历过这样一个发展过程，而最终实现了自主品牌的树立。不满足于OEM阶段的业绩进而尝试创新最终拥有自主品牌，这正是当下许多大陆中小外向型企业需要去做的。
此外，到海外合资建厂(JV)也是其成功的因素之一，这和大陆企业实施“走出去”战略应该是基于同样的思路。

采访中我们发现，上述大多数公司，在台湾本土规模并不是很大，但他们大多已经实现了JV过程。到海外去建厂有两种形式：一种是跟当地企业合资建厂；还有一种是台商独资。这种方式实现就地取材，生产当地化销售当地化，成功回避了高关税，绕过了市场壁垒。
还有，就是营销网络的精心打造。许多公司把研发放在岛内，然后把研发成果带到海外工厂。台湾中小企业很注重营销网络建设和品牌推广的节奏问题，如微星科技，尽管在大陆品牌推广的力度上显得有些“保守”，但其“先布局行销据点，后跟进品牌推广”的思路也值得许多不计成本烧钱传播而无产品及时跟进的大陆企业学习。

拓展营销网的前提是要有好的产品。在这一点上，给笔者留下深刻印象的是在所有被参访企业对产品质量的孜孜追求。
可以感觉到，在台湾中小企业里有一个共识，就是视追求质量为习惯。追求高质量的习惯，其形成不取决于企业的短期甚至是长期效益，它更是升华为一种对良性社会生态的追求，也只有这样，产品质量问题就不会成为企业和监管机构博弈的焦点。当然，要真正做到这一点是有相当难度的。用某企业主管的话来说，作为企业，产品的质量永远是最重要的。大家常说质量是检验出来的。但是如果当产品已经生产出来，才发现质量不过关而把它扔掉，此时的成本仍然没法负担。因此对待产品质量，应该将重点放在制造阶段，要着重于制造流程。如果流程管理得好，最终的产品必定是好的。“假如你养成了这个习惯的话，出来的产品就会越来越好，企业必须要在质量上斤斤计较”。
记得２００７年，《台湾中小企业白皮书》发布的统计被媒体解读为有四成中小企业活不过五年从而一度引起争议，而２００８年的统计则是，经营超过十年以上的业占43.5%。这个结论在某种程度上可以得到印证的是，笔者所参访的这些企业，平均存续期都已经超过了１０年。
中小企业生存不易，中小企业品牌推广更不易。这是一个世界性的话题，从此番对台湾中小企业的走马观花之旅或许并不能抓住其成功的“核心秘密”，但身处金融危机“下半场”影响下的大陆中小企业以及关心他们生存发展的政府相关机构而言，或许可以从中得到一些新的启发。

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